平台生态系统战略:如何发展和领导生态系统

2020-07-27


导语

对于一家平台企业来说,要让生态系统战略取得成功,必须要做到两点:首先,它必保证生态系统本身具有足够的生存力和竞争力,使得整个生态系统能在激烈的竞争中胜出;其次,它必须有能力对生态系统保持最终的控制,以保证自己能从生态的成功中获益。


陈永伟 / 文

 

所谓平台生态系统,就是以平台及其利益相关者所构成的特殊商业生态系统。在这个过程中,居于中心地位的是平台,它的作用是为其他利益相关者提供交互或交易的场所,并帮助它们完成连接和匹配。平台的利益相关者很多,包括平台的用户、平台上的经营者,以及平台的供应商等,它们之间的交互主要是通过平台进行的,在交互过程中遵从平台设计的架构、服从平台提出的价值主张。


近年来,随着互联网的普及和发展,平台这种新的组织形式迅速崛起。在这种背景下,经济中的最主要竞争形式已经从企业之间的竞争逐步转变为了平台之间,以及平台生态之间的竞争。为了在竞争中立于不败之地,很多企业都把生态系统的构建放到了十分突出的位置上,包括腾讯、阿里巴巴在内的一大批知名平台企业都提出了各自的生态系统战略。


对于一家平台企业来说,要让生态系统战略取得成功,必须要做到两点:首先,它必保证生态系统本身具有足够的生存力和竞争力,使得整个生态系统能在激烈的竞争中胜出;其次,它必须有能力对生态系统保持最终的控制,以保证自己能从生态的成功中获益。简而言之,就是既要做成生态,还要掌握生态的控制权。这要求平台企业在不同的成长阶段做好不同的工作。


詹姆斯·摩尔(James Moore)曾经把商业生态系统的成长分为四个阶段:初生阶段、扩张阶段、领导阶段,以及自我更新阶段。作为一种特殊的商业生态系统,平台生态系统的成长也可以进行同样的阶段划分。在本文中,我们将针对不同阶段中平台企业面临的挑战,以及应当重视的工作进行讨论(见表1)。



初生阶段


企业在构建这个系统的初期,面临的主要问题就是要迅速地构建起整个生态系统赖以存在的基础。这个基础的建立十分重要,以后整个生态系统都将见诸于这个基础之上;但建立基础的工作又十分困难,其难度不亚于要在沙漠中凭空竖起一片绿洲。正如治理沙漠的关键是要找到胡杨树这个“生态工程师”一样,要为平台生态系统奠定基础,企业就必须找到一项具有“生态工程师”性质的平台业务,对其着重进行培养。


那么,在平台生态系统中,一个合格的“生态系统工程师”应该是什么样的呢?在我看来,它应该具有如下两方面的特征:


一方面,它应该具有较强的外部性,从而可以在一定补贴的输入之下,迅速成长,并获得自我成长的能力。胡杨树之所以可以用来被治理沙漠,最重要的是因为其本身生长迅速,并且在成长到一定阶段之后,能够对沙漠环境有很好的耐受力,能在干旱缺水的环境下比较好地存活。用来作为平台生态基础的业务也应该具有类似的能力:一要能够迅速成长,二要能够在达到一定阶段之后具有自我成长的能力。对于平台业务而言,这两个特征在很大程度上取决于业务本身的网络外部性状况。


我们知道,如果某项业务具有比较强的网络外部性,那么当其客户突破一定的临界值时,就可以凭借用户数量本身来吸引更多的客户,从而实现业务规模的迅速成长,平均成本的迅速下降,同时迅速建立其进入壁垒。在这种业务启动时,如果投入一定量的补贴,就可以让这项业务的成长大幅加快。


这里需要注意的是,业务能在达到一定规模后,实现自我成长这点是十分重要的。如果业务没有这个特性,即使在补贴之下可以让它迅速成长,但一旦补贴停了,它就会趋于停滞和崩溃。这样的业务,显然不能担负起塑造环境、进一步支撑其他业务的能力。


另一方面,它应该可以支撑其他业务的生长。胡杨林最终之所以可以发展成一个生态系统,最重要的还是它本身可以为其他生物提供生存的环境和资源。一样的道理,作为平台生态系统基础的业务也必须能为其他业务提供支撑。如果一个业务不能为其他业务开辟道路,那么它至多只是一个成功的单独业务,而不可能成为一个商业生态系统的核心;相反,如果一个业务能够为其他业务提供有力的支撑,那么即使它本身并不能带来直接的收益,但可能是一个不错的基础业务。

 

扩张阶段


在基础业务得到了一定的巩固之后,平台生态系统就进入了扩张阶段。在这个阶段,生态系统将由单一的业务向多业务扩展,生态系统中的利益相关者也将随之趋于复杂。在这个过程中,平台企业需要考虑两个问题:一是究竟要选择进入哪些新的业务;二是对于新增的业务如何进行控制。


先看新业务的选择问题。在处理这个问题时,平台企业必须思考三点:一要看业务本身是否和已有的业务具有较强的互补性;二要看自己是否有足够的战略能力足以支撑相应的业务扩展;三是要选择好开展新业务的节奏。对于企业来讲,新业务的开拓是十分消耗资源,也是极具风险的。如果处理不好,则不仅不会对原有业务有所助益,反而会得不偿失。在这种情况下,企业应当选择那些与现有业务互补性较强,并且依靠自身的战略能力比较容易突破的业务进行开拓。在开展新业务的过程中,掌握好进度和节奏十分重要。如果操之过急,反而可能欲速不达。


在现实中,拓展新业务的成功和失败案例都很多。在成功的案例中,阿里巴巴对支付业务的拓展是比较有代表性的。在失败的案例中,最为典型的当数乐视。


再看对新业务的控制。在进入扩张阶段之后,平台中的业务就走向了多元化。除了原初的基础业务上,很多新的业务也进入了这个生态。在这个时候,作为生态构建者的企业就需要决定,应当将哪些业务握在自己的手中,将哪些业务交给自己的合作伙伴。


在决定对业务的取舍时,构建生态的企业需要综合考虑它们的盈利性、运营成本,以及它们对整个生态所起的作用。当然,这些性质之间可能是相互矛盾的,对于平台的构建者来说,应该首先考虑业务对生态系统整体的作用,将那些对掌控生态系统来说至关重要的业务牢牢掌控在自己手中,而对其他业务,则根据其营收和成本状况进行选择。

 

领导阶段


在经历扩张阶段后,平台生态系统的规模将达到一定程度,系统的业务结构趋于稳定。在这个阶段,生态系统的扩张任务已经居于次位,对于生态构建者来说,最重要的是要领导整个系统,保持自身对整个生态系统的控制力。


这个阶段,生态构建者首先需要对整个系统的架构方式予以明确。在扩张阶段,成长是整个系统的第一地位,因此经常出现“野蛮生长”的情况。居于中心地位的平台与其合作伙伴之间、核心业务与其它业务之间究竟是怎样的关系,通常是模糊的。到了领导阶段,这些问题就必须重新进行梳理。


系统的构架设计要考虑的问题主要有两个:一是能够确保平台构建者对于整个平台的控制;二是要充分调动整个生态中利益相关者的积极性,让它们能够更好地应用本地知识(local knowledge)。基于这两个考虑,模块化的架构应该是比较适合的。


在采用模块化架构时,生态构建者只需要安排好各自模块需要遵守固定标准,而将各模块内部的规则设计权利交给模块内部。在划分模块时,应当注意保持各模块之间的功能独立性。在采用模块化的架构后,生态构建者就可以通过对固定标准的掌控,较好地实现对整个生态系统的领导。与此同时,又能够给各个模块留下自由发展的空间,使它们可以自如地应对各种新形式的挑战。另外需要说明的是,从对风险的掌控看,模块化架构对于生态系统的发展也是十分有利的。即使某一模块的业务不再适应环境,或者在竞争中被淘汰,也不会对整个系统造成过多的冲击。


除了对架构进行明确外,生态构建者为了保持对生态系统的整体领导,还必须采用合适的方法,对生态系统中的关键业务进行有效的控制。控制关键业务的方法很多,既可以通过一体化方式进行直接控制,也可以通过财务投资、合同等方式进行间接的控制。除此之外,还可以通过掌握生态系统中的某些重要基础设施来保证对业务的控制。


在现实中,我们看到不同的生态构建者选择的业务控制方法是不同的。例如,阿里巴巴更习惯于直接并购重要业务,使它们成为公司的一部分;而腾讯则更习惯于通过财务投资、合作等方式来实现这些。应该说,这两种方式都是各有利弊的。直接的控制方法可以更好地保证生态构架对于业务的控制,并在这些业务遭受竞争时,调动整个生态的力量来对其进行支持。而间接控制虽然不能达到以上两个效果,但却可以让这些业务有更好的自主性,可以更好地根据竞争环境的变化来随机应变。至于具体应该采用哪种方法进行控制,则要根据生态构建者本身的特征和能力来进行选择。

 

自我更新阶段


在自然环境中,生态系统是随着外界条件的变化不断演化的。在商业世界里,平台生态系统也需要随着技术、制度、宏观条件等外界因素的变化而不断变化。


不同的环境变化,对于生态的影响是不同的。一般的冲击,如果只影响到生态系统的某个非核心业务,则整个生态无需对其进行调整。尤其是对于采用了模块化架构的生态系统,更是只需要对其中的某个模块进行替换或者更新即可。但如果冲击对整个系统的核心业务造成了影响,则平台构建者必须及时对此予以积极地回应,否则就可能在竞争中被淘汰。


一般来说,每一套既定的平台生态系统都是在长期的探索和磨合中形成的,它本身就是一个均衡状态。要对这样的均衡状态进行改变,其本身必然是痛苦的。为了推进转型,生态构建者需要为之承担不小的转型成本。在这个过程中,生态构建者需要考虑的最重要问题就是在新旧系统之间寻求平衡,尽可能减少转型的阵痛和成本。


为了达成这一目的,生态构建者应当根据现实条件,重新选择新的核心业务,以此作为新生态系统的基础。需要指出的是,选择的新业务除了要具有能够较快成长,以及对生态系统起到支撑这两个重要特点之外,还应该可以最大可能地利用旧有系统的资源。这样,在整个转型过程中,生态构建者就可以充分利用旧有的系统来为新系统输血,从而使整个转型可以更好、更平稳地完成。

 

关于作者 | 陈永伟:《比较》杂志社研究部主管

文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2019年12月刊,内容有删减

责任编辑 | 刘永选

邮箱 | liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn


本网站由阿里云提供云计算及安全服务 Powered by CloudDream