基于客户价值链的服务模式创新

2019-09-04

改革开放三十多年来,我国企业借助低廉的原材料价格、劳动力成本以及政府的大力扶持,积极参与到全球制造产业价值链中,并最终成长为世界工厂,“Made in China”享誉世界。然而,2008年全球金融危机后,世界经济持续低迷、国际市场需求不断萎缩、全球产业结构发生巨大调整变革,发达国家纷纷制定促进经济复苏转型的战略规划。由此,我国企业面临的国际经济环境发生了根本改变。

其实,很多国内企业早已意识到以往那种处于全球产业价值链底端的低附加值的发展模式难以长久维续,也不利于我国制造产业整体竞争力的提高。因此,如何改变在全球产业价值链中的不利地位,拓展高附加值业务,构建核心竞争优势,提高国际竞争力和可持续发展能力,就成为我国企业需要考虑的关键问题。

1、售后服务≠增值服务

要发展工业服务业,首先必须对服务业务本身有着明确深刻的认知。这里所说的服务业务,本质而言是指企业基于自身的核心产品衍生出的增值服务业务,这种增值服务通过为客户创造附加价值使企业获得相应经济回报。如果服务不能为客户创造附加价值,自然无法为企业带来收益,因而也就不属于服务业务。

从这个角度来看,人们平常所说的售后服务并不是服务业务,因为产品的安装、调试、维护等并不能为客户创造额外价值,只是兑现企业承诺的产品功能,属于产品价值的一部分。

简单地讲,客户之所以愿意付钱购买产品,是因为该产品能提供客户需要的实用功能,且产品具有较高的可用性(Availability)和可靠性(Accountability)。其中,高可用性并不是说产品不会出现任何故障或问题,而是指当产品出现问题时企业能够快速修复,从而尽可能延长产品的可用时间。

同时,产品的高可用性设计并非一定需要高昂的人力成本和复杂的维护方式。比如,很多计算机公司在出售的个人电脑中设置一键修复功能的原因,是为了以简便、有效、低成本的方式满足客户对产品的高可用性要求,最大程度地减轻售后服务成本。因为对于企业而言,售后服务只会增加额外成本,并不能创造任何收益。

很多企业对服务业务存在认知错误,将提高售后服务水平作为拓展服务业务的主要方式。然而,由于售后服务只是对产品高可用性和高质量承诺的兑现,因此即便企业的售后服务再好,也无法为客户创造额外价值,因而除了能获得客户的肯定和赞美,企业是无法从中获取任何收益回报的。

比如,某家电企业建立了高效优质的上门维修服务体系,甚至对售后服务人员在为客户提供上门维修服务时的言行举止都有着十分详细的规范。但是,从用户角度来看,他们花钱是希望获得一个高可用性和稳定性的产品,而不是出现问题和故障时企业提供的“优质服务”。

究其原因,售后服务不论如何好,都不会为客户创造额外价值,因此无法为企业带来增值收益,反而会增加企业成本。从这个意义来看,最理想的产品其实是不需要售后服务的产品,因为在产品研发设计阶段,企业就已经将产品的质量、可用性、客户使用体验等做到了极致。

2、构建客户服务价值链

在以客户为中心的消费社会中,企业只有充分满足客户需求、为客户创造价值,才能实现商业目标。与产品创新相同,服务创新的最终落脚点也是满足客户的显在或潜在需求,如此才能真正实现服务的价值。服务价值主要包括两个方面,为客户创造额外的收益增长,或者提高效率、帮助客户节约成本。这也是增值服务的最大特质——为客户带来产品或服务本身之外的额外价值。

服务模式创新的第一个维度,就是深度分析客户的价值链或价值网络,找到其中的价值缝隙。价值缝隙是指客户在自己的价值链或价值网络中尚没有被满足的显在或潜在需求。企业发现这些价值缝隙后,设计出相应的服务提供给客户,为客户创造更多价值填补价值缝隙,从而充分满足客户需求。

因此,第一个维度是指价值链服务创新,即从客户价值链的角度出发,分析客户所购买的产品在其价值创造过程中的角色功能,并思考在价值创造链条中,该产品如何与上下游实现价值对接。

如在热电联产项目价值链中,客户的需求主要包括:最佳的投资产出比,快速的施工和投运,提高整个系统的可靠性和连续运行时间。显然,单纯的产品交付模式已无法完全满足客户的这些价值诉求。蒸汽轮机企业需要从客户价值链出发,通过创新服务模式满足客户在系统级的服务、产出的稳定和可靠等方面的价值诉求。

即企业的着眼点从产品可用性拓展到产品参与客户价值链的价值创造活动,从传统的产品模式转向围绕客户价值链进行价值创造的服务模式。这些服务包括:系统设计服务、机组成套服务、系统成套服务、交钥匙工程服务、系统运行维护服务、系统优化服务等。

价值链主要是指客户内部的价值创造过程,而客户在整体产业生态系统中也必然会与其它众多企业形成协作互补关系,即客户的价值网络。由于这些企业是客户进行价值创造不可或缺的部分,因此企业在为客户提供服务、创造价值时,应从客户内部价值链拓展到客户赖以存在的整个价值网络。

一般来看,客户价值网络中的参与企业主要包括技术提供者、设备供应商、物流服务提供者、金融服务商等。同时,专业分工的不断细化,使越来越多的企业有机会参与到价值网络中,通过深耕垂直细分领域成为独特价值的提供者,从而最终形成互为连接和支撑的价值网络。

随着各产业领域技术的标准化和互联网通信技术的发展成熟,利用工业标准和互联网技术对价值网络中诸多企业进行整合协同,通过提供平台服务占据价值网络顶端的平台型企业开始大量涌现。

因此,从帮助客户在价值网络中占据更有利地位,以及成为价值网络的平台运营者以为更多客户提供服务的角度出发,也是企业进行服务模式创新的一条有效路径。

比如,在产业价值网络系统中,任何一个企业既是供应商的角色,也是采购商;同时每个企业都离不开物流服务商提供的交通运输、仓储物流服务,以及金融服务商提供的贷款、融资、租赁等服务。这些价值诉求有些可以在企业内部满足,有些则需要产业生态系统中不同企业的协同配合。企业若能发现价值网络中某个客户的价值缝隙,便可以针对这些价值差距进行服务创新或开拓新的服务业务。

3  构建产品服务价值链

服务模式创新的第二个维度,是通过技术升级乃至工业化与信息化的融合,以服务的方式为客户提供更高的产品价值——客户能够通过这种产品的创新服务拓展市场,或者提高效率,优化成本结构。

围绕产品的技术升级能够衍生出诸多服务机会或服务创新思路,因为不是客户购买了产品就完事了,后续产品的持续使用、维护、保养甚至优化升级等都需要企业与客户保持密切连接。

需要注意的是,这里基于产品的服务与售后服务不同,后者主要关注的是产品的安装、调试、保养、维护等,是企业兑现对产品价值的承诺;而前者则是聚焦于对客户产品生命周期的维护服务,即企业通过产品升级、技术升级和维护服务等多种方式最大程度地延长产品的生命周期,使产品能为客户创造更多价值,并在此过程中催生出更多服务机会。

同时,若在产品的技术升级中有效融入物联网、大数据、云计算等新一代互联网信息化技术,也有利于开拓出更多基于产品的增值服务,这也是当前传统工业制造领域转型突破的重要方向——结合移动互联网、云计算等新技术开拓新的产品服务业务。

从全球制造产业服务业务的发展趋势来看,当前我国企业既拥有转型升级的诸多机遇,又面临着更严峻的危机和挑战:一方面,单纯针对产品的服务已无法满足客户多元化的业务需求,更无法帮助客户实现价值链乃至价值网络的重塑再造。随着互联网信息化技术的发展成熟、物流运输系统的便捷高效以及知识扩散与分享速度的加快,围绕客户价值链和价值网络的增值服务变得越来越重要。

另一方面,工业技术与信息产业的不断融合(“两化融合”),以及物联网、云计算等技术的发展成熟,也赋予了工业服务产业新的内涵特质和发展要求。如果我国制造企业能够敏锐感知并及时把握这一转变,积极利用先进的互联网信息化技术推动服务产业创新升级,那么未尝不能实现“弯道超车”,在全球价值链和价值网络的高端占据一席之地,实现跃迁式成长。

互联网的高速发展普及彻底重塑了人类社会的生活、生产、沟通交往方式。因此,如果前两次工业革命是以燃料动力和电力的使用为标志,那么当前正在进行的第三次工业革命则主要表现为互联网对工业产业的不断渗入融合。

甚至随着互联网逐渐成为像水、电一样的基础设施,工业与互联网的融合从以往的“可选项”成为了“必选项”,是经济新常态下企业保持竞争优势、更好地为客户服务的必然要求。任何企业如果不能积极、正确地利用互联网技术,与互联网进行有机结合,都将越来越难以在日益激烈的商业市场竞争中有效存活成长。

从产品服务的角度来看,通过整合利用以传感器和通信传输为核心的物联网技术、云计算技术、大数据技术等诸多新的互联网信息技术,将衍生出一个“两化融合”的产业,在对传统产业思维和模式造成巨大挑战的同时,也为服务模式创新提供了巨大的想象空间。

当前我国的互联网信息产业人才仍集中在商业软件、通信技术和社交类软件等传统信息产业领域。因此,实现“两化融合”需要信息产业人才突破产业壁垒的束缚,更多地参与到工业产业之中,在为工业产业带来更多服务创新机会的同时,也让自己获得更广阔的学习提升空间。

总体来看,服务模式创新可以从客户价值链和价值网络出发,也可以从技术升级、“两化融合”的思路切入;同时,若将这两种路径结合起来,也可能会拓展出更多的产业机会和服务机会。关键是企业要从以往的“产品思维”转向“服务思维”,真正以客户为中心,围绕客户价值诉求重新设计服务模式或开拓新的服务业务。

4、实现服务创新战略落地

对于企业管理者而言,又应该如何使自己的服务创新战略真正落地呢?企业首先要做的就是根据自身的发展情况与目标群体定位,来明确服务创新的方向。具体来看,企业可以尝试从以下三个方向切入:

★以客户需求为依据,提升产品的增量价值。这种方向的创新比较容易实现,而且由于其能够增强用户的服务体验,往往也能够为企业带来更厚的利润回报;

★从价值链切入,思考如何提升价值链的增量价值;

★通过实现工业化与信息化的深度融合,实现系统级服务创新。

能够让企业在市场竞争中占据较强的领先优势的,是从平台运营的角度上思考如何将自身打造成为平台型企业,在为交易双方提供对接服务的同时,让企业在整个产业链中获得了极高的话语权。企业可以尝试通过以下几个步骤进行服务创新:

1)无论企业选择从哪个方向切入,首先应该明白客户的真正需求,分析其中的哪些需求尚未得到满足。

2)可以将这些需求陈列为需求清单,根据自身掌握的资源、实现难度、投资收益等对满足这些需求的发展前景进行评估。

3)提出明确的服务价值理念,简单的说,就是客户能够从这些服务中获取什么样的价值,客户是否会愿意为之买单。可以通过一些量化指标来考核服务对客户的价值。

这三个步骤完成后,企业还需要思考以下几个问题:

★如何找到服务的目标群体。并非所有的客户都需要企业创造的这种新服务,企业需要针对目标群体的特征思考选择何种平台、哪个渠道,来对接目标群体。在刚推出服务时,不要盲目追求用户群体的数量,而是要专注于一些优质客户资源,将其发展成为种子用户后,可以借助他们的力量进行口碑传播;

★对于这种服务,企业可以采用何种变现模式。服务创新的目的终究是为了让企业实现差异化竞争,并获取更高的价值回报。而良好的变现模式,不但可以让企业源源不断地获取丰厚的利润,而且也能够有效提升用户的购物体验。

★明确这种服务应该如何构建核心竞争力。难以实现差异化、很容易被竞争对手取代的服务创新是没有价值的,企业在进行服务创新时,应该找到能够为这种服务构筑较高的竞争壁垒的有效手段,使竞争对手难以进行快速复制。

比如:一般说来,提供持续稳定的优质服务,可以让合同能源管理供应商建立较强的领先优势。当客户选择了合同能源供应商后,如果这个供应商的服务较为稳定、优质,便很少会更换。因为更换供应商便意味着服务要被迫中断,短时间内不一定能够找到取代者,而且这类服务多为客户的核心业务,更换供应商需要承担极高的风险。

★对如何提供这种服务进行细化,是完全由自身提供,还是找第三方进行合作。如果选择后者,就需要对服务的细节进行具体化、制度化。

可能有些企业并非是仅选择对一种服务进行创新,他们试图能够布局多个领域开展多元化经营,从而使企业在未来的市场竞争中具有更高的抗风险能力、获取更高的利润回报等。

这种想法本身并没有什么问题,无论是专注于细分领域,还是多元化经营,都有企业能够取得成功。但需要注意的是,想要在多个方向进行创新的企业,应该采取循序渐进的方式,先选择哪些成功率较高的方式进行切入,比如,先选择难度较小的系统集成服务,再选择基于IT的新功能服务,最后可以根据自身的需求决定是否探索基于IT的系统融合服务。

对基于IT的平台运营服务存在较高的门槛,这需要企业在产品及品牌方面具有一定的领先优势,而且必须具备较强的资源整合能力。对于绝大部分企业来说,进行提升产品增量价值以及价值链价值的服务创新,已经足以让企业建立起较强的核心竞争力,使企业完成在移动互联网时代的转型升级。

从企业发展的角度上看,中国服务市场的规模相当庞大,尤其是更加注重生活品质的80后与90后逐渐成为主流消费群体的时代背景下,国内企业更是具备着广阔的发展空间,而最终企业的服务创新之路最终能否取得成功,不但需要企业管理层能够制定科学合理的落地战略,更需要长期不断的坚持与积累。

正如将IBM从死亡边缘拯救出来的前IBM董事长郭士纳所说的,服务业的商业模式和其他业态存在着明显差异,进行服务创新也绝不是一件的简单的事情,它需要企业长期投入较高的大量的资源,在不断的试错中积累成功的经验与规律。

 


本网站由阿里云提供云计算及安全服务 Powered by CloudDream